ERP系统需求管理
需求管理的范围
            在术语汇编中，需求管理这个现代术语适用于为一个制造设施作计划与处
        理对它的各种需求时所涉及的一切活动。这将包括来自下列各方面的需求：
            １、国内外的客户
            ２、本公司的其它工厂
            ３、在其它地方的分支仓库
            ４、在客户处的寄销存货
            它将包括下列活动：
            １、这种需求的预测
            ２、处理订单登录
            ３、作出交货承诺
            ４、同主计划接口
            需求将涉及各种物料，包括
            １、成品
            ２、作为产品的组件
            ３、修理件
            在最广的意义上，需求管理包括筹划仓库地址，从制造源到仓库的替代发运方
        法，仓库布局，物料搬运与作业。泛称为分配，这些题目超出了本书的范围。第五
        章包括分时段订货点法，附录Ⅶ包括用于订购补充物料的其它技法与在这种仓库中
        有效的库存管理的原则。第六章讨论在物料计划中把仓库的需求同其它类型的需求
        相混合的问题。订单登录活动主要同数据处理有关，本书不予讨论。本章的主要课
        题是预测来自客户的需求。
预测的重要性
            制造计划与控制基本上关心的是未来的事。已经过去的事无法控制──必须从
        现状出发为未来作准备。为此，就有必要去猜测、假设或估计从现在开始将发生什
        么。其它一切条件都相同的情况下，一家公司要生存，至少要准备好自身能同竞争
        者一样快地去满足客户的要求。预测这个字就包括对这种未来的客户需求的估计。
        计划与预测是人们给工厂经营有关数据的推测所起的名字。
            由于一家公司中的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，组织的许多方
        面必须同销售预测打交道。图４－１所示为一家典型公司所做的各种预测的汇集与
        这些预测的用途。例如，住户组成数被市场营销部门用来确定总的潜在市场的成长
        。工厂经理与工厂的工程部门要知道５年的生产需求，因为购置土地的计划、以产
        量与技术的变化为基础的新生产过程的开发以及要增添的制造设施的采购都需要有
        长的提前时间。图４－１所示只是主要的需求；使用预测的途经还有许多。

            ┃      预       测       ┃     需        要        者       ┃

            ┃１、住户组成数          ┃市场营销：确定总的潜在的市场成长  ┃

            ┃２、未来５年所需的总生产┃制造：工厂扩展规划                ┃
            ┃    量                  ┃                                  ┃

            ┃３、未来２年所需的设备小┃制造：明年的资本预算              ┃
            ┃    时数（按类别）      ┃                                  ┃

            ┃４、明年按产品系列分组的┃销售：报价      财务：开支预算    ┃
            ┃    个别产品的销售量    ┃制造：工人与机器能力              ┃
            ┃                        ┃物料控制：季节性库存需求与总括订单┃

            ┃５、个别产品下季度      ┃物料控制：工作中心能力，自制与采购┃
            ┃    销售量              ┃          的组件                  ┃

            ┃６、个别产品下周销售量  ┃物料控制：装配日程与调度优先级    ┃

                              图４－１    各类预测及其用途

            物料控制部门，时常被称为计划部门，其责任是制订计划以满足制造产品的未
        来需要。需求预测在这一准备中是不可缺少的要素。物料控制人员需要这一预测来
        计划要买多少组件，买多少原料，用什么速率去做机加工或装配──最重要的是─
        ─什么时候去订货。
            对预测有互相矛盾的要求。例如，总经理关心发货量的预测，因为发货产生公
        司从客户收来的钱。他可能同市场营销经理意见相左，后者更加关心续入业务，因
        为这度量要求给予服务的客户对本公司的需求。实际上发货量代表被公司响应需求
        的能力修正过的续入业务。销售经理典型地感兴趣的是设定乐观的目标作为对销售
        人员的挑战，而总会计师宁可有一个较保守的预测以便估计利润。物料控制部门要
        求预测用制造部门能理解的语言来表达（例如，用通过相似制造设施的产品组）。
        而对��场营销人员有意义的产品组则是在相似销售渠道中销售的产品，它们不一定
        同制造中的产品组一样。
            在大多数公司里需要有多种预测。这些预测有多种分类方法，其中之一是按其
        所涉及的期间长短来区分：
            长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前５年或更早地去计
        划资本投资。
            中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节
        性或周期性的产品。
            短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机的安排并计划
        恰当的制造能力，并考虑提前３至６个月平整工作负荷是否值得。
            近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。
            长期预测涉及复杂的考虑，超过了本书的范围。它的视界从向前看２到５年甚
        至更多年。它需要具有对经济因素、竞争性与技术性影响与最高管理者制订的资本
        扩展计划的认识。这类预测的开发包括对市场战略、雇佣政策与政府规章的考虑。
        较大的企业对这种预测越来越重视，但中等与较小的公司大多忽视这种需要。然而，
        作出认真的努力去为任何一家公司指明航向都是有实际价值的。最大的好处可能是
        公司宪章的定义：它到底属于哪一种事业？许多行业，特别是铁路与钢铁业，如果
        他们曾经更加清楚地认定他们真正的事业是提供运输与基本材料的生产，而非限于
        运行铁路与钢厂，本来可以避免许多严重问题的。
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